S potížemi je jedna potíž

Vždycky, když čtu nějakou knihu o managementu nebo o svépomoci, tak se přistihnu, jak si říkám: „To je fajn, ale nejde to k jádru věci.“ Není těžké stanovit si velkolepý, monstrózní a odvážný cíl. Potíž je propustit lidi, když toho cíle nedosáhneš. Není těžké si najmout šikovné lidi. Ale potíž je, když si tito „dokonalí lidé“ usmyslí, že mají na něco nárok, a začnou požadovat nesmysly. Obtížné není sestavení organizační struktury. Ale potíž je donutit lidi, aby v rámci organizace, kterou jste právě založili, komunikovali. Snít o něčem velkém není nic složitého. Ale probudit se zalitý studeným potem uprostřed noci, když se sen stane noční můrou, to už je pořádná potíž.

Nebudu se v této knize snažit pro ně sestavit nějaký vzorec. Místo toho uvádím svůj příběh a potíže, kterým jsem čelil. Jako podnikatel, výkonný ředitel (CEO) a dnes rizikový investor stále tato těžce získaná ponaučení, kterých se mi dostalo, považuji za velký přínos – zejména když pracuji s novou generací zakladatelů firem – výkonných ředitelů – CEO. Budování firmy s sebou nevyhnutelně nese průšvihy a těžké chvíle. Znám to, dělal jsem to a byl jsem při tom. Okolnosti se mohou lišit, ale hlubší vzorce a ponaučení stále rezonují.

Často žertem říkávám, že jsem považován za daleko lepšího CEO teď, než když jsem jím skutečně byl. V dnešní době mne lidé označují za manažerského guru, ale když jsem řídil Opsware, většina lidí mi tak neříkala. Jak ráda říkává Felicia: „Říkali ti všelijak, jen ne dítě boží.“ Co se stalo? Změnil jsem se já, nebo se změnilo vnímání?

Je zcela bez diskuse, že jsem se za ty roky spoustu věcí naučil, a docela mě štve, jak jsem se v těch raných dobách choval, ale nakonec jsem se v řízení firem stal skutečně dobrým. Zcela jsem změnil naše střední podnikání – i když jsme byli veřejnou společností, dokázal jsem za pět let zvýšit hodnotu firmy z 29 milionů dolarů na 1,65 miliardy.